NetBeans plugin development will gain Sun an advantage in IDE competition

IBM与Sun合作,与竞争对手采取非对抗策略

与IBM合作 Sun对竞争对手采取非对抗策略
与Sun冰释前嫌 IBM扩大Solaris系统支持范围
据IBM的一位朋友说，IBM的销售在客户问及解决方案中是否有Solaris10的时候总是说没有，没有，没有，呵呵。但是IBM总是务实的，昨天和Sun的合作表示IBM在技术和市场的权衡当中总是选择对公司发展和技术形势有利的方向，这的确是一种明智的选择，Solaris10在UNIX领域的巨大成功带来的将是一连串的连锁反应，与其对立不如双赢，公司竞争当中也好，为人处事方面也好，都是如此。

从协程网风险融资想到的

第一次认识协程网是在一位同事关于旅游的seminar中，第二次则是在机场登机时收到协程网的一个关于旅游，酒店预订的小手册，在他们的网站上，看到了相当多的丰富的信息，今天又看到了关于协程融资的一篇文章。有一些想法
1.和阿里巴巴的路子一样，你几乎必须选择一个新的创造性地领域，因为成熟的领域当你介入的时候市场已经很难进入，就看你是否能够想得到，不怕做不到。而且在企业初创的时候更是如此，做的领域要专，广而全只能让你广而不专，关于这方面的例子已经有很多。
2.要讲诚信，特别是对投资商，对客户，这不单单是个人的素质问题，这往往关系到企业的生存。
3.人最重要，实际上一个企业的成功90%在于人的成功，有一群能够干实事，有能力，有创造性的团队非常重要，实际上在融第一笔投资的时候，协程网的主要优势正是因为人，因为团队。马云说，世界上可能有很多阿里巴巴，但是只有一个马云。
4.创造性，创造性是企业发展并且持续增长的一个原动力，没有创造性，企业只能取得哪怕短暂的成功。

news for game development

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service @ sun

Sun 服务策略的转变

　　实际上，Sun以前主要关注高端企业市场，但是随着网络泡沫经济的不断挤破，中小企业市场也开始成为Sun的目标。为中小企业提供产品和技术服务第一条是降低成本和复杂性；第二条是Java网络服务策略；第三条则是采用既具有安全性又有移动性的网络计算系统。这些策略的集中表现就在JDS和Solaris x86上面。

　　一个熟悉、便捷的操作界面，Mozilla（浏览器）、 Evolution（邮件系统）、StarOffice（文档处理系统）以及Media Player等功能，构成了Sun推出的第一款客户端操作系统产品："Java Desktop System"。每人每年50美元的销售策略直接显示了Sun对客户端市场的迫切希望和对盈利的渴求。但是经过一年多的宣传和推广，这款产品并没有产生预期的效果，盈利大大低于预期。JDS逐渐转化为CDE的替代品而已，这也不得不使Sun追求在客户端以外的市场进行不断的尝试，服务就是一个很明显的例子。

　　服务是最近几年很多国外企业看好的领域。最早向服务转型的IBM就是服务的收益者--60%的业务收入来自于软件和服务 业。尽管"服务收入是相对稳定和持续的"，尽管Sun拥有自己的服务职能部门，但Sun似乎从来没有将其作为主要的利润点，业务仅限于IT服务。Win or die，Sun的服务策略发生了明显的改变。

　　Sun服务每年能为Sun公司贡献30%的营收额，Sun还在向业界推销的新服务包括：N1架构评估服务、Sun Fire刀片平台配置服务、客户系统就绪服务、RAS／SA（可靠性、可用性和可服务性／系统分析）服务和Sun数据中心现场支持服务；以及Sun托管服 务、Sun公共计算服务和Sun网络连接服务等新的基础性服务。此外，还有最新发布的Sun托管服务的现场支持和Sun Sigma服务级协议，以及"依用服务"和"按需扩容"等资源外包服务。

　　从IBM，HP，Sun的服务策略的博弈可以看到Sun在服务领域不断变革：

　　2001年3月22日，HP宣布，以其原有的信息技术服务部门为基础，成立一个全新的服务业务部，由具有近20年支持服务经验的HP老员工、全球执 行副总裁Ann Livermore出任总裁，并直接向董事长、总裁和CEO Carly Fiorina负责。2002年5月，HP和Compaq合并，Livermore的服务部直接升为新HP四大集团之一——专业与支持服务集团，队伍扩大 到65000人，市场覆盖160多个国家，排名也跃升至全球第三，仅次于EDS和IBM。

　　拥有了这些资源，Livermore底气十足，她把竞争矛头直指IBM：“我相信那些大型公司正盼望着IBM的替代者出现，因为它们不愿意被垄 断遮住双眼，想看到更好的服务。而HP现在的实力，足以满足它们的需求，IBM正在跟踪的大客户，就是HP潜在的市场。”微软、诺基亚、爱立信(中国)、 通用医疗和加拿大帝国商业银行(CIBC)等大客户的相继入囊，则更增加了她取胜的信心。

　　HP的服务包括支持(支持服务事业部)、IT外包(管理服务事业部)和咨询与集成(咨询与集成事业部)。

　　支持服务在很大程度上来源于其产品市场。一个HP产品的用户，通常不会到IBM那里去寻找支持。支持服务是厂商的服务产品在客户中的最初亮相， 服务的质量口碑会影响厂商其他服务的推销。因此，每个厂商对这个最基础的服务产品都不敢怠慢。IBM与我国铁路部门合资组建的1000人支持服务“蓝色快 车”，已经开通了6年之久，在全国166个城市设有190个服务点。HP也不逊色，从1999年起就在中国打造“金牌服务”品牌，在全国建立了30多个服 务办事处、200多个服务点，在此基础上，他们还推出了服务产品：挑战365天(简称C365)，也就是承诺保证用户系统365天7×24不间断运行。

　　做支持服务，可以依赖产品技术，但是，提供IT外包服务或咨询与集成服务，光凭IT产品厂商的看家本领就不够用了。IT外包不仅涉及IT基础架 构，更要涉及应用系统，咨询与集成还要涉及企业业务流程。因此，后两块业务更强调行业业务经验和管理技能，需要行业专家的支持。这也是IBM积极收购普华永道咨询部门的原因。普华3万名专家的加盟，成就了IBM全球服务部(IGS)旗下6万人的IBM商业咨询服务部(IBM Business Consulting Services )——一个全球最大的商业咨询服务组织，还在加强自己商业咨询力量的同时，乘机去掉了一个强劲的竞争对手。

　　此前，HP也曾经尝试过对普华永道的收购，但是他们很不走运，当时咨询业正如日中天，普华的天价让惠普也有些咋舌，怪只怪安然公司没有早出事。

　　收购失败后，HP对服务策略做了相应调整：利用自己熟悉多技术、多产品的优势，加强在IT基础架构服务市场上的领导地位，并逐步向异构系统环境 的设计、集成和管理上拓展。而在商业咨询上，他们更多采取了合作原则。“我们将与合作伙伴强强联合，在我们擅长的领域做一个卓有成效的咨询和外包服务 商。”Livermore的这个策略，强调了与什么都想亲自操刀的IBM服务策略的区别。

　　在外包服务上，HP已经着手实施了其伙伴策略。2001年，HP宣布跟另一家咨询公司埃森哲(Accenture)结成外包联盟。

　　其实在结盟之前，两家公司已经合作了3年。按照Livermore的说法是：“结盟的主要意图就是强化彼此的合作关系，以一个整体团队去赢得更 多的单子，同时，确保正在进行的项目能成功延续下去。”在Livermore的眼里，这个联合的队伍可以与IBM的IGS抗衡，因为，“HP的技术能力加 上埃森哲的管理咨询能力，在一定程度上胜过IBM。而且，我们有很多工作蓝图，因此我们在工作中能够做到分工明确、责任明晰，从而可以更好地控制工作质 量、效率以及成本。但是像IBM IGS那样的庞大组织，操作这些控制就比较困难。”

　　虽然对这个外包伙伴寄予了莫大的希望，但是，Livermore却拒绝回答HP最终是否会通过收购来使这种关系天长地久。而埃森哲也没有被收购 的打算，埃森哲负责这个联盟的合伙人Martin I.Cole说：“联盟是我们的策略之一，我们与HP的合作是一种很明显的战略联盟。在我们的全球市场，还有很多其他类似的合作”。

　　因此，处在这种关系中，Livermore也承认，HP将不排除与其他具有地域优势或行业经验或管理技能的厂商合作，或通过资本手段将其纳入囊中的可能。

　　与外包相比，HP的咨询与集成能力较对手IBM相差更大。但是，HP声称不会像对手那样行行通吃，而是集中资源，做自己擅长的行业，沿纵深发 展。因此，在那些与其业务相似的行业，HP将推广自己的信息化应用经验，比如向制造业推销全球电子化采购解决方案，为联想做i2的供应链产品实施。而对于那些不熟悉的行业，比如电信业，HP有自己的客户基础，但是不具备行业咨询能力，就只能邀请合作伙伴共同进入，或者招募行业专家。

　　由于各地市场需求和兴旺程度不一样，因此HP咨询与集成服务所涉及的行业也因地制宜。在中国，他们锁定电信、金融、制造行业和政府机构。

　　与HP在服务市场处处逼向IBM不同，Sun走上了另一条风格炯异的服务之路——不提供外包服务。在Sun新上任的服务部执行副总裁 Patricia Sueltz的眼中，“外包服务虽然能降低用户的总拥有成本，但用户付出的代价却是失去对系统和信息的控制。这是很多用户不愿意的事情。”因此，Sun的IT服务原则是，在企业内部降低IT管理成本，把IT系统控制权还给用户，Sueltz形容这是“授人以渔”，而不像提供外包服务那样“售人以鱼”。

　　具有自动化管理能力的N1产品，是Sun授人以渔的支撑之一。N1是一种旨在以最少的人力资源管理最多机器的低成本系统管理思路。但是，一位业内人士却不客气地发问：“Sun的N1成熟产品在哪里？”Sun作出了回答，它在美国总部公布了其应用知识产权帮助客户削减管理成本和提高资源可用性的服务战略—— Intellectual Property(IP)Life Cycle，包括自动检查系统安装、自动防范设置错误和安全漏洞的服务；Sun软件的支持和维护服务；支持基于Sun ONE平台的网络身份认证服务；高性能的e-learning培训服务等。这四种服务构成了N1的核心要素。

　　Sun的“授人以渔”服务策略，圈定了其面向技术层面的服务范围。客户支持、专业技术服务、培训服务组成了其企业服务部的主要业务。到目前为 止，Sun的前两种服务基本上是围绕着自己的产品来展开。按照Sun培训服务部副总裁Terry Erdle的说法，Sun在设计某一个产品时，产品中可服务的内容就已经界定清楚。因此，在设计过程中，服务人员要一同参与，研究服务问题，以便以后实施 现场服务和远程服务。

　　Sun这种基于自己产品服务的做法，曾遭到Sueltz的批评。她指出，由于系统异构已经不可避免，因此Sun的服务不能只锁定在自己的产品上，必须向混合系统服务方向努力。

　　Sueltz的这种服务开放的思路，已经应用在Sun培训教育服务上。除了承担自己产品的培训外，Sun培训服务部还销售其网络服务平台产品 ELP(E-Learning platform)，帮助客户搭建企业网络教育平台，培训课件按照客户需求订制，可以包括Sun产品以外的内容。

　　无论是HP还是Sun，这些跨入服务领域的厂商都有一个共性，服务部门总裁都直接向CEO负责，而且他们的组织结构也都与其产品部门截然不同， 在前台面对客户的部分，比如市场、销售或战略计划部门等，都被整合成跨整个服务集团。这样的资源整合，有利于服务产品的销售。与传统产品的陈列(只有几种 类型产品让客户选择)销售法不同，服务则尽量按需订制：根据客户需求，提出解决方案来。因此，每一次服务销售，都是一次公司资源的优化组合，都需要集中调 配的能力。