~　最後は勘だが、まずは疲れるまで考えてみることだ　~ まなぶ考論

最近は、朝日が眩しくて起床した日であっても「今日も暑くなりそうだ」なんて思わなくなった。秋も深まり、いくら陽射し強いからといって気温はあがらないね。

さて、毎年この季節になると今は無き「中野のじいさん」を思い出す。

私とじいさの出会いは２０年前に遡る。

既に１０年前に他界となっているため、正確には「故中野のじいさん」としたい。



毎朝通る町の自転車屋の軒先で、いつも言い争いをしている老人ふたり。ひとりは自転車屋の主人だろう、油にまみれれた手と職人気質な目から推測できる。もうひとりはお客なのだろうか、毎朝自転車で散歩している近所のじいさんかな、毎日いらっしゃる。そして毎日言い争いしている。



当時私は高校生であった。片道１５ｋｍの自転車通学であった。



ある日の通学途中、運悪く愛チャリ「トマホーク」がパンクする。行きたくないと思ってはいたが、やむを得ず毎朝言い争いしている例の自転車屋へ修理をお願いすることにした。



今日も二人で白熱したバトルを展開している。私は二人のバトルを静止するように店先を尋ねた。

案外バトルはすんなり中断し、パンク修理が始まった。

自転車屋のばあさんがお茶と柿を振る舞ってくれた。故中野のじいさんと向かい合って座ったが、暫くは無言のままであった。

そして突然、質問された。

「プロレスは八百長らて、おめどーおもうてばの？」

「大部分八百長らとおもう」

私は思いを率直に伝えた。

すると、パンク修理していた自転車屋の主人が参戦する。



・・・



あれから３０分、二人の会話は私が普段自転車の上から眺めている光景が展開されていた。

「中野さん、おめさん八百長ねーてっていうけどね、、、」

「あんげ身体鍛えてんだ！八百長なわけねーてば」

延々と繰り返される同じ会話。


そしてパンク修理が終わらない。。。


気温も湿度も快適なこの季節は、お年寄りには外出しやすいのだろう。彼らは毎日こんな激論バトルを行っていたのだ。

この日を境に、自転車屋の前をとおるたび挨拶するようになった。


そして、、、


冬が近付いたある月曜日。激論バトルが行われていなかった。

自転車屋軒先には、おばあさんがひとり。毎朝の挨拶がてら、激論バトルしていない理由を聞いてみた。



私はその日の午後、中野のじいさんと共に自転車屋の主人が入院する市民病院にいた。


「元気なったらプロレスの話しよて」


そんな会話お陰か、自転車屋の主人は元気を取り戻し、２週間で退院した。


そして長く寒い冬になった。この年は例年に比べたくさん雪がふったので、自転車屋の軒先での白熱バトルもなくなり、気が付いたら春になった。私は高校を卒業式し、上京することになった。

卒業式の日、自転車屋に寄ってみた。自転車屋の主人が愛想良く奥から出てきた。

卒業式のこと、野球部のこと、東京への期待など、色々話したら、プロレスの話になった。そして八百長派の自転車屋の主人から思わぬ言葉が飛び出した。

「プロレスは八百長んねーて（じゃない）」

その時は、どういう風の吹き回しか判らなかったが、いまようやく判ったような気がする。


今は昔、もう自転車屋もなく、白熱したバトルも何もない。

まずはITBCPを実装するための推進手法について、グランドデザインを行います。

既に一般化しつつあるITBCP導入推進手法は、以前私が作成した災害対策ITシステム環境構築における４つのポイントに従うことにします。以下は本資料の5ページ目下にある図です。


ITBCP 推進手法　成功のライフサイクル

全体的なプロジェクト推進手法を4つのフェーズ（現状調査/プラン策定/設計・ 構築/運用）に分類し、ITBCP実装におけるプロジェクト全体像を整理/作業を明確化してゆきます

では、また明日。

給料日を目前に控えた昨日(03/24)、私が自宅で運営する「まなぶ情報総研」のホームページがアクセスできなくなっりました。

旧知の関係でこのサーバで運用しているソフトバンクホークス3軍を自称する「ソフトバンク ファルコンズ オフィシャル ホームページ」殿、人間国宝である山本邦山先生の門下生「都山流 女流尺八演奏家 櫻井咲山」先生のホームページが当然アクセスできなくなり、これを楽しみにしてる閲覧ユーザより問い合わせが殺到しました。

昨今、国内における自然災害や海外におけるテロなど、事業継続を脅かす“脅威”の増加により、企業経営層の危機管理意識は非常に高まっている状況を反映し、各企業では「ビジネス・コンティニュイティ計画」つまりBCP/BCM (Business Continues Planning/Business Continues Management)の策定に奔走している。

同時に、企業活動の大部分をITシステムに依存した現在、災害による被災時にもITシステムを素早く復旧するシステムの概念、ITBCPの必要性も叫ばれている。

「まなぶ情報総研」は個人サイトであり営利目的なサイトではありませんが、継続性を求める”無料”ユーザのためにも、BCP/BCMおよびディザスタ・リカバリ・システムの必要性を切に感じたわでなのです。

今後、このようなWeb2.0系サイトにとっても参考になるかと思い、本日よりまなぶ情報総研における「BCP/BCMからITBCPへ」を書き綴って行きたいと思います。


ではまた明日。

二元論とは、世界や事物の根本的な原理としてそれらは背反する二つの基本的要素から構成される、または二つからなる区分に分けられるとする概念である。

神学や哲学といった学問に近い領域での展開となるため、一般的に知ったり聞いたりしても私も含めたパンピーにとって面白くない。

私はこの二元論を、より身近に感じてもらえるよう、「まなぶ二源論」として考え論じてみたいとおもう。

まなぶ二源論は「世の中は2つに分けられる」から始まる。
皆の周りを見渡してほしい。人間を二つに分けるなら男と女、方角を二つに分けるなら北と南、さらに西と東、さらに陰と陽、光と影、などなど、といったように背反する2つの要素から成り立っている。

これらは概念であったりモノであったりするわけだが、モノに関して素粒子物理学の世界ではプラスとマイナスが良く使われ、ご存知の通り世の中に存在するモノのすべては、プラスかマイナス、どちらかの電荷を持つをなっている。これについての論考も別途行いたいと思うが、今回は概念系つまりモノではなく、たとえば東と西とか行く行かないなどといったことについて本題としたい。

人の判断は、この二元論に従うとどう考えられるだろう。
行う or やめる、であったり
好き or 嫌い、であったりするのだろう

しかしながら、これら判断の基準は、好きとか嫌いとか、おいしいとかまずいとか関係ない。結論を述べると「損か得か」であろう。

行うと判断した場合、それはその判断によって得をするのだろう。
やめると判断した場合、それはその判断によって得をするのだろう。

突き詰めて考えると、人の行動は「損」か「得」かを判断してゆくものであると考えられるわけだ。

これを読んだ諸君もこれから気にしてほしい。
家庭でも恋愛でも仕事でも、人の判断により自分の思う方向へ物事が進まない時は、決済権者の得を考えてあげよう。


以下、私のつたない経験を例として3つほど記載する。


■Case Study 家庭「カレーが食べたい」
息子夫婦と同居するおじいさんは、どうしても今晩はカレーが食べたかった。しかしながら、息子の嫁はあまりおじいさんの献立提案に乗ってこない。

そこでおじいさんは考えた。
「孫がカレーを食べたいと言っていることにしよう、さらにジャガイモはわしが調達しよう」

この提案を聞いた息子の嫁は、急いで豚肩肉を買いにいったという。

本ケースは、特に息子の嫁にメリットがないように見えるが、実は2つの要素が彼女を動かしたと考えられる。

一つ目は、献立に賛成する人数。毎日の献立考案は主婦にとっても煩わしいもののようだ。5人のうち2人が賛成するならばといったところか。
二つ目は、じゃがいもの調達をおじいさんが行うといった譲歩である。これまで提案しかしてこなかったおじいさんが自ら行動するといった事態について、後押しの役目を果たしたわけだ。


■Case Study 仕事「担当者を落とす」
これまでどうしても判子を押してくれなかったお客から、今朝突然発注したいから注文書の雛形もってこいとの連絡を受けた。これまで聞いていたスケジュールよりも2ヶ月も早く、何が起こったのか判らなかったが、とりあえず現場へ急行した。

すると、既にうちの上席と仲良く話をしているではないか？！
注文書とサービス仕様を説明し終え、本件についてのフォローアップをしているときにその理由を聞いてみた。

プロジェクト自体の難易度が高く、前に進めるにあたり社内では腫れ物に触るようなものであった。とはいえ、プロジェクト成就の見返りは大きく、自身としてもチャレンジしたいといった狙いはあった。しかしながら、社内に協力者なく、予算もすべて通るわけでもない状況で困っていた。ところが、たまたまうちの会社の上席が知り合いであったため、ことの成り行きを相談しているうちに、彼にとっての協力者となることを上席が約束、プロジェクト成功の見通しがたったということであった。（まあ、夜の付き合いもあったとは思うが）

この場合は、成功時の見返りが得であり、その見返りを手に入れるための協力を得られたからこそ、我々の受注に繋がったという事例となる。

■Case Study 恋愛「付き合わないほうがいい」
これまで何度も口説きに口説きまくった彼女だが、どうしても最後までいけない。潔癖そうで手も繋がせてくれない彼女に、だめもとで「ストレート」交渉してみた。


「今日は一晩、大丈夫です。」


案外ストレートに言われると要求が判りやすく良いとのことであったが、彼女にとってのメリットはそんなところにはない。


2週間くらい前から約束をしてくれたこと、翌日が休みであったこと、がアバンチュールへの導線であったようだ。


それよりもなによりも、「一戦交えたかった」と彼女は思っていたのだろう。
これまで発せられた言葉が裏腹な訳は、ここにあるようだ。


世の中損か得か、この二つの源が人を動かす原点であるとのことから、「まなぶ二源論」としていることを最後に付け加え、終わりとしたいとおもう。

モチベーション低下を感じたら・・・基本的には初心に返りましょう。
以下、あなたの成長レベルに合わせたソリューションを紹介します。

■あなたの自覚している成長レベルが「まだまだおこちゃまだから」なときは・・・
最終結果を急ぎすぎ、もしくは自分判断で遅いと判断し、落ち込み、前に進めなくなっていることがモチベーションの低下なんだと思います。
初めに抱いた目的や目標を思い出すことです。

■あなたの自覚している成長レベルが「私もそこそこがんばっているのよ」なときは・・・
志し半ば、順調に経験を積み自らのレベルや地位が向上すると、無意識のうちに「プライド」というものが芽生えます。これもモチベーションを低下させるひとつの原因です。
頭を下げる、人にお願いする、つまりこれまで「我慢」出来ていたことが出来なくなり、つまづくと人のせいにしがちとなります。
いらぬ「プライド」を捨て、頭を下げましょう。

■あなたの自覚している成長レベルが「私は万人が認めるような人なのよ」なときは・・・
少し乱暴ですが、目的成就の為には手段を選ばずです。

■まとめ
自覚している成長レベルが低いときは単に初心に帰りましょう。少し成長し人も付いてくるようになった段階では、初心に戻ることとプライドを捨てましょう。万人認める状態になりましたら、力でねじ伏せましょう。

戦闘社会において、情報伝達の階層化と権限および成果基準が明確でなければ、必ずほころびが出てしまう。リソース・パワーの強力なエリアとそうでないエリアを準備段階から見抜き、最悪な場合を想定し回避策を持つことが指揮官としては必要なスキルとなる。

しかしながら近年は、個人商店的なリソース構造を持つ組織、私は特殊部隊方式と呼んでいるが、目的は共有するが行動は共にしないといった形式を取るケースも多いようだ。特に一人が持つエリアや責任範疇が広大な外資系企業で多く見られ、具体的に言うなら「使命は売り上げ30を達成せよ。必要なリソースは独自調達せよ」といった具合で一見あいまいな指示が落ちてくるケースだ。逆に軍隊や警察に見られるツリー構造方式での命令系統は日本企業に多く見られ、官僚的行動基準により規律される。

両者のメリット・デメリットは明確だ。

特殊部隊方式でのメリットは、特徴として意思決定/行動が機敏であるがゆえに少ないリソースで多大な効果を挙げることが出来る（もしくは期待できる）。もちろん前提として優秀である、といった条件付だが。逆にデメリットとしては、リソースの判断に委ねられる部分が多く、モラル低下を招き裏切りを得やすい。

ツリー構造方式でのメリットは、多くのリソースを現場に投入できるといった点だ。多少リソースに難アリでも大軍を持って制することや持久戦に強いことがあげられる。デメリットとしては、官僚主義や権威主義的な考えが蔓延し、自由な発想や思い切った冒険がしにくくなるといった部分がある。ことは否めないだろう。

指揮官は、その戦闘現場の特徴に応じリソースを配置する。この配置を失敗すると、戦闘には必ず負ける。

また、組織考によらずリソースの特徴も把握しつつ、それぞれにあった管理方式に当てはめ、補足し進めるといった非常にセンシティブな運用に耐えうる精神力も必要だ。